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作者: 巩亮 任建军     时间: 2024-03-19     

进入2024年以来,神木煤化工公司面对外部各种不利因素,努力从自身找短板、强管理、抓提升,以成本领先战略坚决打好扭亏增盈攻坚战、效益提升主动仗。

围绕生产过程降成本

以集团四种经营理念为指导,持续优化市场导向的柔性生产运行机制,精准运用算账经营,做到只要有变化就测算,只要有效益就提产,一般产品持续3天有边际贡献即提高生产负荷。所属天元公司正抢抓兰炭略有边际贡献的窗口期,提升负荷,预计3月份可减亏600万元。装置负荷提升三年行动在年初首战告捷,公司6套主要生产装置操作弹性达到设计负荷的115%,为市场好转后立即投入大规模生产奠定了坚实基础。兰炭、电石等传统产业正向着安全环保全面提升,生产方式系统升级,经营管理创新融合的方向,大踏步蜕变提升。

围绕供销两头降成本

两头在外,极易受到双重挤压。为了扭转经营被动局面,该公司进一步解放思想、主动作为。

一是积极研究原料,生产技术、采购销售等跨部门、跨专业协同配合,打破原有观念藩篱,既抓原料质量与成本的适配性,更抓各种原料配比的竞争力,发起了对传统生产方式的变革。比如电石生产用粉焦成型代替兰炭小料,只此一项年可节约成本7700万元。

二是逐个研究产品,成立兰炭质量攻关小组,实施兰炭品质课题攻关,尽最大可能提高大料、中料产出比例,降低兰炭末、小料比例;立足产品突围,力促产业突破,从技改、管理两条思路双管齐下,持续提高煤焦油加氢所产非应税产品比例,目前应税产品比例已降至35%,产品税负由1363/吨降至645/吨,每年可减少税费5亿元。

三是实时研究市场,坚决落实算账经营诚信经营模式,实施库存对利润影响的常态化考核,每月在经营分析会上如实呈现正负贡献,倒逼采购、销售工作及时对应市场变化。

围绕经营管理提升降成本

从集团经营管理提升年和公司效益提升年两大主题出发,进一步开拓思路、对标提升,经营方面对标宝武钢铁,运用信息技术手段提升数据采集的精细化,快速响应市场变化;生产运行方面落实精益管理,全面对标石油炼化一流企业。深挖内部资源要素潜能,持续强化兰炭、煤焦油、电石、白灰等内部协作硬约束,确保全年内部协作比例不低于70%。创新工作思路和办法,既经营自身,又经营供应链,对外持续巩固、扩大与产业链上下游的合作共赢关系,寻找最大公约数,提升经营抗风险能力,加速向现代新国企标准看齐。

围绕改革创新降成本

推动五型机关建设和组织机构瘦身健体,在去年减少部办车间9个、净减员365人、降低人工成本费用2719万元的基础上,今年1月将机关职能部门由10个合并为7个,所属天元公司职能部门由26个减少至18个,下一步还将持续发力机构人员优化工作,确保9月底前再优化人员200名以上,同时实施全员竞聘上岗,推动劳动效率提升3%以上。向成本管控的末梢发力,做实成本核算进班组,在最基层建立起经营目标、绩效考核与薪酬挂钩的一体化运行机制。推动机制创新、资源整合,检维修服务公司组建工作全面拉开;依托所属电化公司创建化工板块技能人才实训基地

围绕非生产性费用降成本

各级领导班子成员带头、各级党员干部带头、各级机关部室带头,把压降非生产性费用的各项措施当作工作纪律,把长期过紧日子的认识落实为省出真金白银的具体实践。依靠五千多名员工的合力,常态化开展人人都是创效者,岗位就是利润源”“合理化建议金点子征集等活动,问计于全员,强化全员成本管控意识,实现更有覆盖面的成本压降。把非生产性费用下降5%以上的指标具体化、步骤化、清单化,分阶段跟踪落实,严格考核问责,坚决革除大手大脚的习惯。(巩亮 任建军)

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